TQM là gì? Ví dụ thành công về áp dụng TQM quản lý chất lượng toàn diện
TQM – Total Quality Management hay “quản lý chất lượng toàn diện”, là khung phương pháp quản trị hệ thống nhằm mục đích liên tục phát hiện, giảm thiểu hoặc loại bỏ lỗi sai trong quy trình sản xuất.
Nguyên tắc của TQM hướng đến việc đưa tất cả các bộ phận liên quan đến hoạt động sản xuất phải cùng góp sức chịu trách nhiệm về chất lượng tổng thể của thành phẩm. Qua đó, tác dụng kéo theo là tinh gọn quản lý chuỗi cung ứng, tập trung cải tiến liên tục (Kaizen), tăng cường trải nghiệm khách hàng và đảm bảo nhân viên luôn được cập nhật thông tin bài bản về tiêu chuẩn chất lượng.
8 nguyên tắc cốt lõi của TQM
TQM diễn giải nhiều phương thức để giúp doanh nghiệp quản trị chất lượng toàn diện một cách hiệu quả, tập trung vào việc tối ưu chiến lược, phân tích dữ liệu và cải thiện giao tiếp để tạo nên kỷ luật chất lượng trong văn hóa và quy trình tập thể.
8 nguyên tắc áp dụng trong TQM để cải tiến chất lượng bao gồm:
1. Đặt khách hàng làm ưu tiên
Theo TQM, khách hàng là đối tượng quan trọng nhất để xác định xem sản phẩm có thực sự đạt chất lượng như kỳ vọng hay không. Các thông tin phản hồi của khách hàng luôn được ưu tiên tổng hợp để hiểu rõ hơn về nhu cầu và ý nghĩa hoạt động sản xuất.
Ngoài ra, việc khảo sát ý kiến khách hàng có thể tiết lộ cả về quá trình sử dụng lâu dài theo thời gian, chứ không đơn thuần là chất lượng ban đầu của sản phẩm. Tất cả những thông tin thu thập này đều được nhập vào hệ thống TQM để thực hiện cải tiến nguồn nguyên vật liệu thô, quy trình sản xuất và quản lý chất lượng (QC).
2. Kêu gọi trách nhiệm đồng lòng của nhân viên
Toàn bộ tập thể nhân sự đều phải cùng thực hiện thay đổi quy trình theo các tiêu chuẩn TQM nếu muốn áp dụng thành công. Điều này cũng bao gồm việc truyền đạt thông tin rõ ràng giữa các bộ phận và lãnh đạo, đặc biệt là các mục tiêu, kỳ vọng, nhu cầu và thách thức hiện có.
Nói cách khác, một công ty muốn áp dụng các nguyên tắc TQM phải sẵn sàng đầu tư chuẩn bị cho công cuộc đào tạo nhân viên, cung cấp đủ nguồn lực để hoàn thành nhiệm vụ. Nếu thực hiện suôn sẻ, tác dụng kéo theo sẽ giúp tăng tỷ lệ gắn bó nhân sự, giảm tỷ lệ nghỉ việc và duy trì lực lượng lao động chuyên môn cao.
3. Cải tiến liên tục
Trong mọi tác vụ dù lớn hay nhỏ, doanh nghiệp luôn cần phổ cập tâm lý và thói quen cải tiến không ngừng nghỉ, kể cả là từ những thứ nhỏ nhất. Tích tiểu thành đại, dần dần kết quả thay đổi sẽ giúp tập thể thích ứng nhanh chóng với những biến động của thị trường, nhất là khi mở rộng tiếp xúc sang các ngách sản phẩm và tệp khách hàng khác nhau.
4. Tuân thủ & chuẩn hóa quy trình
Phương pháp ứng dụng TQM nên phối hợp lưu hành cùng các tài liệu sơ đồ và kế hoạch trực quan, tổng hợp lại chi tiết trình tự quy trình được chuẩn hóa. Nhờ vậy, mỗi nhân viên khi cần thiết đều có thể tự củng cố kiến thức thông tin bất kỳ lúc nào. Qua thời gian, các quy trình này cũng cần được liên tục xem xét, đánh giá để thay đổi theo xu hướng nhu cầu.
5. Xác định tầm nhìn chiến lược & có hệ thống
Quy trình áp dụng TQP trong quy trình nội bộ nên đi liền với tầm nhìn, sứ mệnh và kế hoạch dài hạn của doanh nghiệp. Các hoạt động củng cố chất lượng toàn diện cần được xếp hạng nghiêm túc trên mức độ ưu tiên chung, như một tiêu chuẩn bắt buộc và mật thiết với hoạt động hàng ngày, thậm chí sẵn sàng đầu tư ngân sách để giải quyết mục tiêu cần đạt.
6. Ứng dụng nền tảng dữ liệu
TQP chỉ được áp dụng thành công khi mọi tác vụ đều được cung cấp dữ liệu đầu vào để đánh giá hiện trạng trước khi ra quyết định hành động và thay đổi. Các thông tin tài liệu về hiệu quả, doanh thu, và chỉ số năng suất từ nhân viên sẽ là cầu nối căn bản để đưa dự định lên kế hoạch trước khi triển khai thực tế.
7. Tích hợp nhiều hệ thống
Nguyên tắc phổ biến tiếp theo của TQM là tìm kiếm phương án tích hợp kết nối tương thích giữa nhiều hệ thống phần mềm khác nhau, giúp đồng bộ khả năng truyền đạt thông tin và phối hợp ra quyết định giữa các phòng ban.
Chẳng hạn, khi hàng hóa tồn kho được sử dụng ở một khu vực, thông tin này cần được tải lên để đồng bộ ngay lập tức trên hệ thống hoạch định tài nguyên doanh nghiệp (ERP) để các bộ phận khác cùng nắm rõ.
8. Củng cố giao tiếp
Dù thông tin có thể được truyền đạt dưới dạng dữ liệu số qua hệ thống máy móc, những tương tác trực tiếp giữa người với người vẫn là yếu tố không thể thiếu để môi trường vận hành sản xuất hàng ngày được trơn tru, hiệu quả. Không chỉ phục vụ mục đích thực thi tác vụ, việc nhân viên hình thành thói quen giao tiếp tích cực hơn cũng giúp họ tự nâng cao tay nghề thông qua việc học hỏi lẫn nhau.
Cách triển khai TQM vào quy trình doanh nghiệp
Khuôn khổ áp dụng TQM có tính chất cá nhân hóa cao dựa theo từng bối cảnh doanh nghiệp, nên không có một đáp án duy nhất. Tuy nhiên, ban lãnh đạo tổ chức vẫn có thể dựa vào quy trình chung như sau, bao gồm những tiêu chuẩn phổ biến được khuyến nghị, từ đó xác định vấn đề tồn đọng để sẵn sàng cải thiện chất lượng toàn diện.
- Xác định văn hóa hiện tại, giá trị cốt lõi và cơ chế hoạt động chung của công ty – sử dụng dữ liệu này để chuẩn bị một kế hoạch tổng thể.
- Tìm hiểu nhu cầu và kỳ vọng từ khách hàng đối với doanh nghiệp, đồng thời rút ra phương hướng tối ưu để đáp ứng những mong muốn này.
- Tạo lập một nhóm gồm cả quản lý và nhân viên đại diện thử nghiệm trước các tiêu chuẩn quy trình mới, sau đó tiếp tục hướng dẫn và mở rộng áp dụng cho quy mô công việc hàng ngày của toàn doanh nghiệp.
- Thường xuyên thu thập phản hồi từ cả nhân sự nội bộ và khách hàng để đánh giá tiến độ và hiệu quả.
Lợi ích khi áp dụng quản lý chất lượng toàn diện TQM
Giảm thiểu tình trạng lỗi sản phẩm
Một mục tiêu của TQM là tạo ra các sản phẩm và dịch vụ chính xác ngay lần đầu tiên. Điều này có nghĩa là các sản phẩm được vận chuyển với ít lỗi hơn, giảm thiểu việc thu hồi sản phẩm, chi phí hỗ trợ khách hàng trong tương lai và sửa chữa sản phẩm.
Tăng cường trải nghiệm hài lòng của khách hàng
Các sản phẩm chất lượng cao đáp ứng nhu cầu của khách hàng dẫn đến sự hài lòng cao hơn của khách hàng. Sự hài lòng cao của khách hàng, đến lượt nó, có thể dẫn đến tăng thị phần, tăng trưởng doanh thu thông qua bán thêm và tiếp thị truyền miệng do khách hàng khởi xướng.
Tối ưu chi phí
Kết quả của việc giảm lỗi sản phẩm, các công ty tiết kiệm tiền cho hỗ trợ khách hàng, thay thế sản phẩm, dịch vụ hiện trường và tạo ra các bản sửa lỗi sản phẩm. Tiết kiệm chi phí chảy vào dòng tiền cuối cùng, tạo ra lợi nhuận biên cao hơn.
Xác định giá trị văn hóa doanh nghiệp
Không chỉ có lợi cho hoạt động cải tiến chất lượng, việc triển khai tích hợp các tiêu chuẩn TQM vào hệ thống quy trình còn giúp nuôi dưỡng và phát huy giá trị cốt lõi của doanh nghiệp, thấm nhuần tư tưởng cải tiến liên tục vào mọi khía cạnh của một tổ chức, từ tuyển dụng đến phát triển sản phẩm.
Nhược điểm và hạn chế của TQM
- Cân đối kế hoạch và tài nguyên: Doanh nghiệp sẽ tốn nhiều công sức lên kế hoạch, thử nghiệm và phân bố nguồn lực đáng kể nếu muốn những thay đổi diễn ra chuẩn chỉnh, phù hợp với tầm nhìn chiến lược.
- Yêu cầu công tác tư tưởng chặt chẽ: Toàn thể nhân sự đến từ mọi phòng ban và cấp bậc trong công ty đều cần tập trung thực hiện và áp dụng những chính sách mới, vốn có thể vấp phải khó khăn khi đối phó với tâm lý ngại thay đổi.
- Phát sinh chi phí: Các khoản chi cho công tác đào tạo, phát triển cơ sở hạ tầng và cải thiện kỹ năng đội ngũ có thể đội cao hơn so với dự kiến.
- Tiêu tốn thời gian: Qua trình áp dụng TQM có thể mất vài năm để bắt đầu thấy được những đáp án cụ thể theo đúng kế hoạch đề ra. Nếu vì một lý do mà công ty không duy trì được nhịp độ triển khai, khả năng cao sẽ rất dễ xảy ra kết quả thất bại.
Nguồn gốc ra đời phương pháp quản trị chất lượng toàn diện
TQM bắt nguồn từ những năm 1920 khi khoa học thống kê được ứng dụng vào kiểm soát chất lượng trong môi trường công nghiệp.
Khởi điểm là Walter A. Shewhart, kỹ sư tại Western Electric và Bell Telephone Laboratories, đã tạo ra một biểu đồ kiểm soát thống kê vào giữa thập niên 1920, sau đó xuất bản cuốn sách “Economic Control of Quality of Manufactured Product” vào năm 1931. Ông cũng là người sáng lập nên chu trình PDCA – một phương pháp quản lý, kiểm soát và cải tiến quy trình cũng như sản phẩm.
Trong những thập kỷ tiếp theo, các phương pháp kiểm soát chất lượng dần được cải tiến nhiều hơn, nổi bật là công trình của kỹ sư công nghiệp Joseph Juran khi sử dụng các phương pháp của Shewhart và sau đó xuất bản cuốn sách của chính mình: “Juran’s Quality Control Handbook”.
Edwards Deming – chuyên gia tư vấn quản lý và kỹ sư dày dạn kinh nghiệm tại Mỹ – tiếp tục phát triển ý tưởng của Shewhart ở Nhật Bản sau Thế chiến II. Khi đó, ông đang làm cố vấn cho các lãnh đạo Nhật Bản để tái xây dựng nền công nghiệp vào cuối những năm 1940 và 1950.
Làm việc với nhiều nhà khoa học và kỹ sư của cả Mỹ và Nhật Bản, Deming phụ trách giảng dạy và thuyết trình về kiểm soát chất lượng thống kê, đồng thời bổ sung thêm những luận điểm của riêng mình về kiểm soát chất lượng. Trong đó, quan điểm của Deming cho rằng những vị trí nhân sự lao động bình thường lại đóng vai trò rất quan trọng trong việc kiểm soát và tối ưu chất lượng sản phẩm.
Về cuối thập niên 1950-1960, phương pháp quản lý chất lượng toàn diện TQM chính thức ra đời và hoàn thiện. Nhiều người có chung quan điểm rằng việc Nhật Bản áp dụng TQM là một trong những nhân tố quan trọng giúp họ phục hồi kinh tế sau chiến tranh, đồng thời gây dựng sự thành công trong sản xuất công nghiệp trên thị trường quốc tế.
Dần dần, các doanh nghiệp và tổ chức trên toàn thế giới đã chú ý đến thành quả đáng kinh ngạc của Nhật Bản sau khi ứng dụng TQM. Kể từ đó, nhiều công ty sản xuất của Mỹ cũng đưa phương pháp quản lý chất lượng và năng suất, bao gồm TQM, vào quy trình vận hành để cạnh tranh tốt hơn trong thị trường toàn cầu ngày càng tăng.
Thời đại hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp chỉ áp dụng một phần các nguyên tắc và tiêu chuẩn gốc của TQM, còn lại sẽ tự phát triển những ý tưởng thích nghi riêng cho phù hợp với quy trình. Mặt khác, họ có thể chuyển sang những phương pháp hệ thống quản lý hiện đại và tân tiến hơn, như Six Sigma và sản xuất tinh gọn.
Ví dụ thực tế về doanh nghiệp áp dụng TQM
Toyota là một ví dụ điển hình triển khai cả TQM và Kaizen, dẫn đến chất lượng sản phẩm và hiệu quả công việc tăng cao ở mọi cấp độ của tổ chức.
Năm 1965, Toyota đã được trao Giải thưởng Ứng dụng Deming (Deming Application Prize) cho những tiến bộ lớn trong công cuộc cải tiến chất lượng. Năm 1994, “Khóa đào tạo TQM của Ban điều hành Tập đoàn Toyota” được thành lập, cung cấp quy trình hướng dẫn về TQM cho những học viên có cấp bậc tương đương giám đốc điều hành. Những dự án phổ biến và cải tiến quy trình xuất phát từ tiền đề TQM của Toyota vẫn tiếp tục được tổ chức tới tận ngày hôm nay.
Một ví dụ khác về áp dụng TQM thành công là Tata Steel, một công ty sản xuất thép có trụ sở tại Ấn Độ, cũng là thành viên trực thuộc Tập đoàn Tata. Họ đã áp dụng TQM từ những năm 1980, cũng được trao Giải thưởng Ứng dụng Deming năm 2008.
Cụ thể, Tata Steel đã ứng dụng các phương pháp phái sinh trên cơ sở TQM để xác định rõ nhu cầu sâu sắc của khách hàng, từ đó đảm bảo quy trình luôn tạo ra giá trị cả từ những khâu liên quan tới chuỗi cung ứng, xuyên suốt tới khi ra thành phẩm đến tay khách.
Trong báo cáo thường niên 2008-2009, Tata Steel cho biết các dự án áp dụng TQM của họ đã mang lại giá trị hiệu quả tương đương 150 triệu USD.